Vorig jaar, bijna op de dag nauwkeurig, publiceerde ik een artikel over het belang van hoge emotionele intelligentie met Elon Musk van Tesla als lichtend voorbeeld. In die tijd waren er een aantal artikelen geschreven die ingingen op zijn bezorgdheid over- en reactie op wat een bovengemiddeld aantal verwondingen van werknemers bij Tesla was. Musk had de problemen frontaal aangepakt, op een zinvolle manier rechtstreeks met de werknemers gecommuniceerd, en leiderschap uitgeoefend door erkenning en belofte voor verbetering. Als herinnering aan die uitspraak verscheen via Inc. het volgende:
Geen woorden kunnen uitdrukken hoeveel ik geef om jullie veiligheid en welzijn…Het breekt mijn hart als iemand gewond raakt bij het bouwen van auto’s en inzet toont om Tesla succesvol te maken…Ik heb als eis neergelegd dat elk ongeval rechtstreeks aan mij gemeld wordt, zonder uitzondering. Ik vergader elke week met het veiligheidsteam en zou elk slachtoffer willen ontmoeten zodra ze beter zijn, zodat ik kan begrijpen wat we moeten doen om het beter te maken. Daarna ga ik naar de productielijn en voer dezelfde taak uit die zij uitvoeren…Bij Tesla geven we leiding vanuit de frontlinie, niet vanuit een of andere veilige en comfortabele ivoren toren. Leidinggevenden moeten de veiligheid van hun team’s altijd boven die van zichzelf stellen.
Wat er sinds dit artikel gebeurd is, is een fascinerend voorbeeld van hoe leiderschap, en de emotionele intelligentie die nodig is om het uit te oefenen, dynamisch en steeds veranderend zijn. Je ziet dat emotionele intelligentie absoluut noodzakelijk is om effectief leiderschap te kunnen uitoefenen; zonder wordt het een warboel, zoals dat met Musk en zijn ondernemingen het geval is geweest.
Ooit was Musk een casestudy onderwerp voor voorbeeldige emotionele intelligentie, maar nu is hij de ergste nachtmerrie geworden van elke compliance officer – een leider die losgeslagen is op de sociale media en zich schijnbaar niet bewust is van de gevolgen die uit zijn beslissingen voortvloeien. Als emotionele intelligentie bewustzijn van onszelf en de mensen om ons heen is, dan is Musk onlangs een voorbeeld van het tegenovergestelde geworden.
Onze emotionele intelligentie ten goede gebruiken
Een medewerker voor Inc., Justin Bariso, schreef begin dit jaar een stuk met de titel, “It Only Took Elon Musk 10 Words to Reveal Why You Should Never Want to Work for Tesla.” Daarin gaat Bariso in op een e-mail die midden in de nacht door Musk naar de werknemers gestuurd werd. De e-mail spreekt over prestaties die in het afgelopen jaar bereikt zijn, met een oproep tot voortdurende toewijding aan de missie van het bedrijf. Bariso benadrukt dan de zin die voor hem uiterst problematisch was, “We moeten alles doen wat we kunnen om de zaak vooruit te helpen.”
Bariso gaat verder met te stellen, “Musk’s persoonlijke doel om de planeet te redden mag bewonderenswaardig zijn, maar wat hij hier impliceert is dat niet. In feite zijn deze 10 woorden een perfect voorbeeld van wat bekend staat als de ‘donkere kant’ van emotionele intelligentie.” Hij linkt naar een ander artikel dat spreekt over het krachtige hulpmiddel dat emotionele intelligentie kan zijn, ten goede of ten kwade.
In het artikel waarnaar verwezen wordt en dat gepubliceerd is door Tijd, wordt de donkere kant van emotionele intelligentie gekarakteriseerd als:
“het gebruiken van iemands kennis van emoties om strategisch doelen te bereiken die zichzelf dienen. Zoals iemand die een briljant intellect bezit een volleerd detective of een crimineel meesterbrein kan worden, heeft iemand met een superieur emotioneel quotiënt de keuze tussen twee heel verschillende paden: zijn invloed gebruiken om te helpen of om schade te berokkenen.”
Misschien kanaliseert Musk alleen maar zijn vermogen in emotionele intelligentie om te overtuigen en te manipuleren; maar zijn recente communicatie met werknemers en publiek (en dus ook investeerders), wijst misschien op iemand die niet noodzakelijk gericht is op emotionele intelligentie om zijn zaak te bevorderen.
Waarom er meer voor nodig is dan alleen briljant zijn
Het contrast in communicatie dat Musk het afgelopen jaar tentoonspreidde, illustreert hoe iemands leiderschap aanpak een grote invloed kan hebben op een organisatie. Musk’s briljante brein is wat Tesla en zijn andere ondernemingen aanvankelijk in de voorste gelederen van de innovatie stuwde. Maar die schittering – die tot uiting komt in zijn “harde” vaardigheden – moet ook over de gelijkwaardige “zachte” vaardigheden beschikken om echt effectief te zijn. Het yin en het yang.
Ik geef aan de Columbia Universiteit een cursus die heet, “Belang van Emotionele intelligentie in de Werkplaats.” In deze cursus stel ik de vraag, “Beheers jij je emoties of beheersen je emoties jou?” Het is een intrigerende vraag gezien mijn publiek: masterstudenten in de ingenieurswetenschappen – heel misschien de volgende generatie Elon Musks; ze zijn zeer intelligent en gewend aan precisie en op metriek gebaseerde bewijzen die typisch zijn voor elke wetenschappelijke discipline.
Bijgevolg is het voor velen van hen een grote sprong om hen te helpen zich bewust te worden van zachte vaardigheden, die vaag en zelfs lichtgeraakt lijken, en die te ontwikkelen. Feit is echter dat hun zachte vaardigheden even noodzakelijk zullen zijn als hun briljante technische vaardigheden – zoals dat voor iedereen in elke discipline of bedrijfstak het geval zal zijn.
Extra aandacht voor deze vaardigheden neemt toe, vooral in het licht van high-profile leiders die ze op cruciale momenten niet lijken te benutten. Effectieve communicatie, persoonlijke gewoonten en motivatie, emotionele intelligentie, tijdbeheer, leiderschapskwaliteiten – het zijn allemaal zachte, maar noodzakelijke elementen van een succesvol iemand.
De harde waarheid over zachte vaardigheden: Workplace Lessons Smart People Wish They had Learned Sooner, van Peggy Klaus is een boek dat in mijn top tien van aanbevolen lectuur staat en waar ik vaak naar verwijs als ik het belang van “zachte” vaardigheden benadruk. In haar boek deelt Klaus inzichten die ze opdeed bij het coachen van enkele van de schijnbaar meest bekwame en vaardige personen die een glazen plafond in hun loopbaan ervaren. De reden voor die glazen plafonds? Vaak een tekortkoming in sociale, communicatieve, en zelfmanagement gedragingen.
Overwin onze zwaktes
Zelfs degenen die we als geweldige leiders beschouwen kunnen op deze gebieden plateaus ervaren, en daarom moeten we Musk niet verguizen maar van hem leren. Intelligentie, zowel intellectueel als emotioneel, is dynamisch – we moeten waakzaam zijn in het zoeken naar mogelijkheden om voortdurend te verbeteren.
Hoe we dit bereiken is net hetzelfde als iemand die net begint op het pad naar beter leiderschap en grotere emotionele intelligentie – door zelfbewustzijn. Voordat je je bewust kunt zijn van iemand anders om je heen, moet je je bewust zijn van jezelf, wat serieuze zelfreflectie vereist. Het resultaat kan ongemakkelijk en uitdagend zijn, want het zal waarschijnlijk verandering vereisen. En, hoewel het niet leuk is om je op het negatieve te richten, is inzicht in je zwakheden van cruciaal belang voor verbetering en echte emotionele intelligentie.
In een artikel van Minda Zetlin voor Inc. verkent ze dit idee dat we in plaats van ons te concentreren op onze sterke punten, misschien meer belangstelling hebben voor onze zwakke punten. “Onze sterke punten helpen ons te komen waar we naar toe gaan, maar als we onze eigen zwakke punten niet volledig begrijpen en er rekening mee houden, zullen we niet in staat zijn ons succes op lange termijn vol te houden.” Als we beginnen te herkennen wat ons in de weg zit, kunnen we het uit de weg ruimen.
De meesten zullen het ermee eens zijn dat erkenning de eerste stap is naar herstel – of meer algemeen, verandering. Hoe zouden we kunnen verwachten onszelf te verbeteren als we juist die gedragingen en gewoonten die ons tegenhouden negeren? Dat kunnen we niet. Een vraag die Zetlin in haar artikel stelt en die ik bijzonder interessant vond was
- Hoe zou het anders zijn als je het kon loslaten?
- Hoe zou je leven anders zijn als je bepaalde zwakheden kon overwinnen of “loslaten”?
- Wat zou er veranderen?
- Hoe zouden dingen verbeteren?
- Kun je visualiseren hoe jij en de mensen om je heen er positief door beïnvloed zouden worden?
Wanneer ik cliënten coach die effectievere openbare sprekers willen worden, is een van de meest onthullende ervaringen het opnemen van een toespraak van jezelf en die dan terug te moeten kijken. Jezelf “zien optreden” is een van de meest uitdagende oefeningen in zelfbewustzijn voor zich ontwikkelende sprekers. Het is niet gemakkelijk om buiten je comfort zone te treden en gedwongen te worden jezelf te zien zoals je werkelijk bent – met fouten en al. Maar de hoeveelheid wijsheid die uit deze sessies te halen valt, is vaak diepgaand.
Hetzelfde kan gezegd worden van een leider die zelfbewustzijn serieus neemt. Wie zijn optimale zelf wil bereiken is bereid grondig naar zichzelf te kijken en te leren van zowel het goede als het slechte. Bereid zijn om eerlijk naar jezelf te kijken en naar hoe je met je omgeving omgaat, leidt tot een grotere emotionele intelligentie. Soms is voor zelfevaluatie de inbreng van je omgeving nodig, wat confronterend is, maar ook uiterst heilzaam kan zijn.
De grootste fout die een leider kan maken met hoge emotionele intelligentie
Harvard Business School organiseerde een symposium, Imagining the Future of Leadership en vroeg verschillende gevestigde leiders uit het bedrijfsleven en de academische wereld wat volgens hen de grootste fout is die een leider kan maken. Bill George, professor aan de Harvard Business School meent dat de grootste fout is wanneer leiders hun eigenbelang stellen boven het beste belang van de organisaties en belanghebbenden voor wie ze verantwoordelijk zijn.
Dit, en elk van de gegeven antwoorden, roept gedachten op aan niet alleen Musk, maar aan zovele andere leiders die deze fouten gemaakt hebben terwijl ze aanvankelijk mensen wilden inspireren, overtuigen en motiveren om een bepaald doel te bereiken. Wat kan beginnen als een waardig doel of visie kan juist de oorzaak worden van een leider s ondergang. Gianpiero Petriglieri, Affiliate Professor in Organizational Behavior aan INSEAD, sprak hierover in zijn overtuiging dat al te zeer gecharmeerd zijn van iemands visie negatieve gevolgen kan hebben.
“Het is de keerzijde van goed leiderschap, van inspirerend leiderschap, van gepassioneerd leiderschap…soms kun je verstrikt raken in het absoluut, volledig…gericht raken op het nastreven van een doel. Dat verschuift van een passie en doel, naar een obsessie worden, en op dat punt, misschien wanneer je het meest inspirerend bent…kun je ook het meest kwetsbaar zijn, omdat je in feite het vermogen kunt verliezen om te kijken naar…de gevolgen.”
Uiteindelijk zijn is zelfingenomen passie niet genoeg om een echte leider te zijn – hoe indrukwekkend ze ook mogen zijn. In plaats daarvan moeten we proberen de beste versie van onszelf te worden door persoonlijke zwakheden te overwinnen, te proberen de mensen om ons heen te begrijpen, en door persoonlijk voorbeeld anderen te leiden om waardige doelen te bereiken.
Misschien zullen we over een jaar de wonderbaarlijke leiderschapsgebeurtenissen van Musk en zijn organisaties bespreken. Laten we intussen leren van de openbare fouten van anderen en ernaar streven de beste versies van onszelf te zijn.
Doe onze emotionele intelligentie test
Wat is emotionele intelligentie?
- Emotioneel intelligente mensen leven zich in en passen zich eventueel daarop aan
Hoe toon je empathie?
- Je toont je emotionele intelligentie door te luisteren en begrip te voelen, te uiten en medeleven te tonen
