Toen Michael Maccoby dit artikel schreef voor Magazine, dat voor het eerst werd gepubliceerd in 2004, was de zakenwereld nog steeds in de ban van het internet en zijn revolutionaire belofte. Het was een tijd, schreef Maccoby, die vroeg om leiders die larger than life waren, die het grote plaatje konden zien en een overtuigend beeld konden schetsen van een drastisch andere toekomst.
En dat was volgens hem een van de redenen waarom we de opkomst zagen van de superster-CEO’s – de grootschalige, actief zelfpromotende en echt narcistische leiders die destijds de covers van zakelijke tijdschriften domineerden. Bedreven sprekers en creatieve strategen hebben een narcistiche visie en een groot vermogen om volgelingen aan te trekken en te inspireren.
De tijden zijn veranderd en we hebben veel geleerd over de gevaren van een te grote afhankelijkheid van grote persoonlijkheden, maar dat betekent niet dat narcisme geen nuttige leiderschapseigenschap kan zijn. Er is zeker een donkere kant aan narcisme – narcisten, zo vertelde Freud ons, zijn emotioneel geïsoleerd en zeer wantrouwend.
Ze zijn meestal slechte luisteraars en missen empathie. Waargenomen bedreigingen kunnen woede veroorzaken.
De uitdaging van vandaag – zoals Maccoby het vier jaar geleden begreep – is om gebruik te maken van hun sterke punten en tegelijkertijd hun zwakke punten te temperen. Er is iets nieuws en gedurfds aan de CEO’s die vandaag de dag de industrieën transformeren.
Vergelijk ze maar eens met de leidinggevenden die grote bedrijven leidden in de jaren 1950 tot en met de jaren 1980. Die leidinggevenden vermeden de pers en lieten hun opmerkingen zorgvuldig formuleren door de PR-afdelingen van het bedrijf.
Maar de huidige CEO’s – supersterren zoals Bill Gates, Andy Grove, Steve Jobs, Jeff Bezos en Jack Welch – huren hun eigen publicisten in, schrijven boeken, geven spontane interviews en promoten actief hun persoonlijke filosofieën. Hun gezichten prijken op de covers van tijdschriften als BusinessWeek, Time en The Economist.
Bovendien worden de zakelijke persoonlijkheden van de wereld steeds vaker gezien als de makers en vormgevers van onze publieke en persoonlijke agenda’s. Ze adviseren scholen over wat kinderen moeten leren en wetgevers over hoe ze het geld van het publiek moeten investeren.
We kijken naar hen voor gedachten over alles, van de toekomst van e-commerce tot populaire vakantiebestemmingen. Er zijn veel redenen waarom de zakelijke leiders van vandaag een hoger profiel hebben dan ooit tevoren.
Een daarvan is dat het bedrijfsleven een veel grotere rol speelt in ons leven dan vroeger, en zijn leiders staan vaker in de schijnwerpers. Een andere reden is dat de zakelijke wereld enorme veranderingen doormaakt die vragen om visionair en charismatisch leiderschap.
Maar mijn 25 jaar advieswerk, zowel als psychoanalist in privépraktijk als als adviseur van topmanagers, wijzen op een derde reden – namelijk, een opvallende verandering in de persoonlijkheid van de strategische leiders aan de top. Als antropoloog probeer ik mensen te begrijpen in de context waarin ze opereren, en als psychoanalyticus zie ik ze doorgaans door een duidelijk Freudiaanse bril.
Gegeven wat ik weet, geloof ik dat de leiders die we vandaag zien, die groter zijn dan het leven zelf, sterk lijken op het persoonlijkheidstype dat Sigmund Freud narcistisch noemde. “Mensen van dit type maken indruk op anderen door ‘persoonlijkheden’ te zijn,” schreef hij, beschrijvend welk psychologisch type duidelijk binnen het bereik van normaliteit valt.
“Ze zijn bijzonder geschikt om anderen te ondersteunen, de rol van leiders op zich te nemen en een nieuwe impuls te geven aan de culturele ontwikkeling of de gevestigde gang van zaken te schaden. “
Door de geschiedenis heen zijn narcisten altijd naar voren gekomen om mensen te inspireren en de toekomst vorm te geven. Toen militaire, religieuze en politieke arena’s de samenleving domineerden, waren het figuren als Napoléon Bonaparte, Mahatma Gandhi en Franklin Delano Roosevelt die de sociale agenda bepaalden.
Maar van tijd tot tijd, wanneer het bedrijfsleven de drijvende kracht werd achter sociale verandering, bracht het ook zijn deel narcistische leiders voort. Dat was waar in het begin van deze eeuw, toen mannen als Andrew Carnegie, John D.
Rockefeller, Thomas Edison en Henry Ford nieuwe technologieën benutten en de Amerikaanse industrie herstructureerden. En ik denk dat dat vandaag opnieuw het geval is.
Maar Freud erkende dat er een donkere kant zit aan narcisme. Narcisten, zo merkte hij op, zijn emotioneel geïsoleerd en zeer wantrouwend.
Waargenomen bedreigingen kunnen woede veroorzaken. Prestaties kunnen gevoelens van grootheid voeden.
Daarom vond Freud dat narcisten de moeilijkste persoonlijkheidstypes waren om te analyseren. Overweeg hoe een manager bij Oracle zijn narcistische CEO Larry Ellison beschrijft:
“Het verschil tussen God en Larry is dat God niet gelooft dat hij Larry is.”
Die observatie is grappig, maar ook verontrustend. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de meeste mensen narcisten vooral op een negatieve manier zien.
Freud heeft het type tenslotte vernoemd naar de mythische figuur Narcissus, die stierf door zijn pathologische zelfobsessie. Toch kan narcisme buitengewoon nuttig – zelfs noodzakelijk – zijn.
Freud veranderde zijn opvattingen over narcisme in de loop der tijd en erkende dat we allemaal enigszins narcistisch zijn. Meer recentelijk bouwde psychoanalist Heinz Kohut voort op de theorieën van Freud en ontwikkelde methoden om narcisten te behandelen.
Uiteraard zijn alleen professionele clinici getraind om te beoordelen of narcisme normaal of pathologisch is. In dit artikel bespreek ik de verschillen tussen productief en onproductief narcisme, maar ga ik niet in op de extreme pathologie van borderline aandoeningen en psychoses.
Narcistische Leiders
Leiders zoals Jack Welch en George Soros zijn voorbeelden van productieve narcisten. Ze zijn getalenteerde en creatieve strategen die het grote plaatje zien en betekenis vinden in de riskante uitdaging om de wereld te veranderen en een erfenis achter te laten.
Een reden waarom we naar productieve narcisten kijken in tijden van grote verandering is dat ze de moed hebben om de massale transformaties aan te sturen die de samenleving periodiek ondergaat. Productieve narcisten zijn niet alleen bereid om risico’s te nemen om de klus te klaren, maar ook charmeurs die de massa kunnen overtuigen met hun retoriek.
Het gevaar is dat narcisme onproductief kan worden wanneer narcisten, zonder zelfkennis en beperkende ankers, onrealistische dromers worden. Ze koesteren grootse plannen en koesteren de illusie dat alleen omstandigheden of vijanden hun succes in de weg staan.
Deze neiging tot grootheidswaan en wantrouwen is de achilleshiel van narcisten. Hierdoor kunnen zelfs briljante narcisten worden verdacht van zelfbetrokkenheid, onvoorspelbaarheid en – in extreme gevallen – paranoia.
Productieve narcisten hebben de moed om de massale transformaties aan te sturen die de samenleving periodiek ondergaat. Het is gemakkelijk te begrijpen waarom narcistisch leiderschap niet altijd succesvol leiderschap betekent.
Neem het geval van Volvo’s Pehr Gyllenhammar bijvoorbeeld. Hij had een droom die een breed internationaal publiek aansprak – een plan om de industriële werkplek te revolutioneren door de dehumaniserende lopende band, zoals afgebeeld in Charlie Chaplin’s Modern Times, te vervangen.
Zijn buitengewoon populaire visie pleitte voor teamwork en vakmanschap. Modelfabrieken werden gebouwd en internationaal geprezen.
Maar zijn succes in het doordrukken van deze ingrijpende veranderingen zaaide ook de kiemen voor zijn ondergang. Gyllenhammar begon te geloven dat hij de zorgen van zijn operationele managers kon negeren.
Hij ging riskante en dure zakelijke deals aan, die hij op televisie en in de pers publiceerde. Op één niveau kun je Gyllenhammars vervreemding van zijn personeel eenvoudig toeschrijven aan een foutieve strategie.
Maar het is ook mogelijk om het toe te schrijven aan zijn narcistische persoonlijkheid. Zijn overschatting van zichzelf leidde hem ertoe te geloven dat anderen hem als de tsaar van een multinationaal bedrijf zouden willen zien.
Deze fantasieën leidden hem vervolgens tot een fusie met Renault, die enorm impopulair was bij de Zweedse werknemers. Omdat Gyllenhammar doof was voor klachten over Renault, waren Zweedse managers gedwongen hun zaak openbaar te maken.
Uiteindelijk verwierpen aandeelhouders agressief Gyllenhammars plan, waardoor hij geen andere keuze had dan af te treden. Gezien het grote aantal narcisten aan het roer van bedrijven vandaag de dag, is de uitdaging voor organisaties om ervoor te zorgen dat dergelijke leiders zichzelf niet vernietigen of het bedrijf naar de ondergang leiden.
Dat kan enige inspanning vergen, omdat het voor narcisten erg moeilijk is om aan hun problemen te werken – en vrijwel onmogelijk om het alleen te doen. Narcisten hebben collega’s en zelfs therapeuten nodig als ze hopen zich los te maken van hun beperkingen.
Maar vanwege hun extreme onafhankelijkheid en zelfbescherming is het erg moeilijk om dichtbij hen te komen. Kohut beweerde dat een therapeut een buitengewoon diepgaand empathisch begrip en sympathie voor de gevoelens van de narcist zou moeten tonen om zijn vertrouwen te winnen.
Bovendien moeten narcisten erkennen dat ze baat kunnen hebben bij dergelijke hulp. Aan de andere kant moeten werknemers leren hoe ze narcistische bazen kunnen herkennen – en ermee kunnen omgaan.
Om hen te helpen bij deze inspanning, laten we eerst eens nader kijken naar Freuds theorie van persoonlijkheidstypes.
Drie Belangrijkste Persoonlijkheidstypes
Hoewel Freud erkende dat er bijna oneindig veel persoonlijkheidstypes zijn, identificeerde hij drie hoofdtypen: erotisch, obsessief en narcistisch. De meesten van ons hebben elementen van alle drie.
We zijn allemaal bijvoorbeeld enigszins narcistisch. Als dat niet zo was, zouden we niet in staat zijn om te overleven of onze behoeften te uiten.
Het punt is dat een van de dynamische neigingen meestal de andere domineert, waardoor elk van ons anders reageert op succes en falen. Freuds definitie van persoonlijkheidstypes verschilde in de loop der tijd.
Als het gaat om het erotisch persoonlijkheidstype, bedoelde Freud over het algemeen niet een seksuele persoonlijkheid, maar eerder iemand voor wie liefhebben, en bovenal geliefd worden, het belangrijkst is. Dit soort individu is afhankelijk van de mensen van wie ze bang zijn dat ze zullen stoppen met van hen te houden.
Veel erotici zijn leraren, verpleegsters en maatschappelijk werkers. Op hun meest productief zijn ze ontwikkelaars van jongeren en enablers en helpers op het werk.
Als managers zijn ze zorgzaam en ondersteunend, maar ze vermijden conflicten en maken mensen afhankelijk van hen. Ze zijn, volgens Freud, naar buiten gerichte mensen.
Obsessieven daarentegen zijn naar binnen gericht. Ze zijn zelfstandig en plichtsgetrouw.
Ze creëren en handhaven orde en zijn de meest effectieve operationele managers. Ze zoeken voortdurend naar manieren om mensen beter te laten luisteren, conflicten op te lossen en win-win mogelijkheden te vinden.
Ze kopen zelfverbeteringsboeken zoals Stephen Covey’s The 7 Habits of Highly Effective People. Obsessieven worden ook geregeerd door een strikt geweten – ze willen zich graag richten op continue verbetering op het werk omdat het past bij hun gevoel van morele verbetering.
Als ondernemers starten obsessieven bedrijven die hun waarden weerspiegelen, maar ze missen de visie, durf en charisma die nodig zijn om een goed idee tot een geweldig idee te maken. De beste obsessieven stellen hoge normen en communiceren zeer effectief.
Ze zorgen ervoor dat instructies worden opgevolgd en kosten binnen budget blijven. De meest productieve zijn uitstekende mentoren en teamspelers.
De onproductieve en oncoöperatieve worden smalle experts en regelgebonden bureaucraten. Narcisten, het derde type, zijn onafhankelijk en niet gemakkelijk onder de indruk.
Ze zijn vernieuwers, gedreven in zaken om macht en glorie te verwerven. Productieve narcisten zijn experts in hun branche, maar gaan verder dan dat.
Ze stellen ook de kritische vragen. Ze willen alles weten over alles wat het bedrijf en zijn producten beïnvloedt.
In tegenstelling tot erotici willen ze bewonderd worden, niet geliefd. En in tegenstelling tot obsessieven worden ze niet gehinderd door een straffend superego, zodat ze agressief hun doelen kunnen nastreven.
Van alle persoonlijkheidstypes lopen narcisten het grootste risico zichzelf te isoleren op het moment van succes. En vanwege hun onafhankelijkheid en agressiviteit zijn ze voortdurend op zoek naar vijanden, soms vervallend in paranoia wanneer ze onder extreme stress staan.
